Ryzyko to niepewność, która ma znaczenie. Znaczenie to wyrażać się będzie w tym, że jego wystąpienie wpłynie na realizację celu projektu. I co najważniejsze, zaczynając analizę na samym początku nie ma znaczenia, co może wpłynąć negatywnie na realizację tegoż celu. Gdyby każdy projekt zaczynać od tego, co się nie uda, to żaden nie zostałby zrealizowany. Najistotniejsze w analizie ryzyka jest to, co udać się może i co uda się osiągnąć, jeśli to się faktycznie uda.
Niepewność związana z realizacją celów naszego projektu w zasadzie jest wszechobecna. Nachodzi nas z każdej strony. Można odnieść wrażenie, że można by się w owej niepewności utopić. Niejeden projekt właśnie tak się utopił. Zanim jeszcze wszedł do głębokiej wody, utonął w jednej ledwie kropli. Bo ktoś zaczął się zastanawiać, co się nie uda, zanim ustalił, co zrobić, aby się jednak powiodło.
Dlaczego analiza ryzyka jest tak ważna i kluczowa dla każdego projektu? I to od samego początku? Bo tylko dzięki niej mamy możliwość dostrzec, jak wielkie szanse przed nami. Gdzie należy poszukiwać szans, czyli ryzyk o pozytywnym wpływie na cele naszego projektu? Wszędzie. Dookoła. Wystarczy otworzyć oczy i zauważyć je z każdej możliwej strony. Zaczynając pracę z ryzykiem w projekcie porzućmy na początek pytania o to, co się nie uda, jak bardzo źle będzie. Zastanówmy się, jak możemy zrobić coś lepiej, jak pomóc własnemu szczęściu.
Zarządzanie ryzykiem posiada określony i jasno zdefiniowany proces. Należy pamiętać, że ten sam proces stosuje się jako dwa w jednym. Z ryzykiem będzie tak, jak z pewnym markowym szamponem. Kupujemy raz, a efekty mamy dwa. Zarządzając ryzykiem jako jednocześnie pozytywnym i negatywnym wpływem w oparciu o jeden i ten sam proces faktycznie oszczędzamy. Bo nie potrzebujemy osobnego procesu dla zarządzania szansami i nowymi możliwościami. Bo zwiększamy motywację zespołu, który nie jest nastawiony na czarnowidztwo. Bo zachęcamy do innowacji. Bo pomijamy mniej szans, które inaczej mogłyby nam przejść koło nosa.
Identyfikacja ryzyka
Zarządzasz ryzykiem? Oczywiście, odpowiedział kierownik projektu. A gdzie zapisujesz te ryzyka, którymi zarządzasz? Mam je wszystkie w głowie, rozpoznaję je na bieżąco, bo wszystko tak szybko się zmienia, że nie nadążyłbym, aby to zapisać. Zanim zaczniemy żartować z tego kierownika projektu, który pokazał nam, jak ryzykiem zarządzać nie należy – zastanówmy się jak często sami działami w taki właśnie sposób. Wyobraźmy sobie taką oto sytuację. W projekcie zmienia się istotny element technologiczny w jakimś kluczowym obszarze. Dzieje się to gdzieś w połowie projektu. Na spotkaniu z dostawcą przedstawiamy naszą wątpliwość, czy aby na pewno nie wpłynie to negatywnie na nasz projekt. Dostawca zapewnia nas, że oczywiście nie. Nie do końca mu wierzymy, ale w końcu dostawca odpowiada za swój zakres. I nie zapisujemy zidentyfikowanego ryzyka. Bo po co, przecież to jego ryzyko. A w dniu uruchomienia prototypu okazuje się, że ów kluczowy element nie współdziała z jednym z istniejących komponentów. Niewielkim, niedrogim, ale takim, którego czas dostawy trwa dwa miesiące. I tego dnia dowiadujemy się jak czuje się człowiek, któremu ciśnienie skoczyło nagle do stu osiemdziesięciu. Albo wyobraźmy sobie inną sytuację. Zaczynamy projekt z nowym klientem. Już od początku widać, że będzie ciężko zmieścić się w budżecie, ponieważ nie do końca poprawnie dokonano oszacowania kosztów. Umowa podpisana, mamy co mamy i trzeba działać. Ktoś zwraca uwagę, że skoro na tym projekcie stracimy, to może zwróćmy uwagę naszemu klientowi na nasze poświęcenie. I może przekonajmy go, aby pomógł nam znaleźć kolejnych klientów, którzy pozwolą nam odzyskać stratę w bieżącym projekcie. Pomysł wydaje się niezwykle dobry, ale nigdzie go nie zapisujemy. Co więcej, nie mamy czasu się nawet nim zająć, przecież musimy zrealizować projekt, który już od początku wygląda na niewykonalny w ustalonym budżecie. Projekt w końcu kiedyś się kończy, a my jesteśmy wykończeni i stratni. Na liście szans oczywiście nigdy nie pojawiła się możliwość skorzystania z klienta jako z agenta dla nowej sprzedaży. Kto w ogóle w takim projekcie miał czas myśleć o zapisywaniu szans! I tyle. A mogło się przecież okazać, że klient zna innych naszych potencjalnych klientów. Że gdzieś nas poleci. Że okaże się naszym najważniejszym klientem, i nie dlatego, że na nim zarobimy (bo to akurat się tym razem nie udało). Ale dlatego, że zarobimy na tych, którym nas polecił – i to krocie.
W identyfikacji ryzyka najtrudniejsze jest to, żeby zidentyfikowanym ryzykiem się podzielić. I zacząć nim zarządzać. Ryzyko siedzące wyłącznie w głowie kierownika projektu, nie jest zarządzane.
A jak właściwie zidentyfikować ryzyko? Skąd mamy wiedzieć, co jest ryzykiem, a co nim nie jest? Załóżmy, że w naszym projekcie prace ziemne prowadzone powinny być łącznie przez 7 miesięcy. Zaczynamy we wrześniu. Odrobiliśmy zadanie domowe i wiemy, że w ciągu ostatnich 10 lat temperatura w tym rejonie świata spada poniżej zera przez średnio dwa miesiące. Analiza odchyleń od średniej mówi, że nigdy czas ujemnych temperatur nie trwał dłużej, niż 4 miesiące. Jesteśmy poważnymi kierownikami projektu i wiemy, że niepewność związana z pogodą jest dla nas niezwykle istotna. Dlatego zakładamy scenariusz najbardziej prawdopodobny z 2,5 miesiąca ujemnych temperatur i 3,5 miesiącami w scenariuszu pesymistycznym. A potem przychodzi zima stulecia z 6 miesiącami mrozów. I znowu ciśnienie sto osiemdziesiąt, lekarz sugeruje sanatorium, aby uniknąć zawału. Jak taką sytuację uogólnić dla procesu zarządzania ryzykiem? Założyliśmy, że mrozu nie będzie. A jednak było. Mechanizm prawidłowego identyfikowania ryzyka możemy zatem oprzeć na analizie założeń projektowych. Otóż ryzyko o negatywnym wpływie na realizację projektu może wystąpić wówczas, kiedy nie sprawdzi się przyjęte założenie. Może to prowadzić do problemu.
W innym projekcie przygotowujemy się do wypuszczenia na rynek FMCG nowego produktu. Produkt jest pozycjonowany jako średni w swojej klasie. Głównym odbiorcą jest kanał sprzedaży nowoczesnej. Sieci handlowe uznają, że zakładana rotacja produktu i jego marżowość nie są wystarczająco atrakcyjne, aby zaklasyfikować produkt do umieszczenia na półce znajdującej się na wysokości oczu konsumenta. Jesteśmy ograniczeni do trzeciej półki od podłogi. Niestety dobrze wiemy, że to nam nie pozwoli osiągnąć poziomu lidera na rynku w tej kategorii produktu. Nagle ktoś wpada na pomysł, aby ten szczególny produkt sprzedawać w Internecie i tam pozycjonować go jako pierwszy wyświetlany dla wyszukiwania jego kategorii dla naszej marki. Mimo tego, że byliśmy ograniczeni do poziomu trzeciej półki znalazł się ktoś, kto zakwestionował to ograniczenie i zapytał, co jeśli jednak nie będziemy takiego ograniczenia mieli. Wydawałoby się, że nie mogliśmy pokazać nowego produktu konsumentowi, a okazało się, że jednak stało się inaczej. Jak tę drugą sytuację uogólnić dla procesu zarządzania ryzykiem? Nasze działanie było zdeterminowane pewnym ograniczeniem. Kwestionując je znaleźliśmy sposób, aby je ominąć. Otóż ryzyko o pozytywnym wpływie na realizację projektu może wystąpić wówczas, kiedy ograniczenie może zostać usunięte. Co może prowadzić do określonej korzyści.
Analiza ryzyka kosztuje. Czas, który trzeba poświęcić na jej przeprowadzenie. Budżet, który trzeba wydać na dane pogodowe z ostatnich kilkudziesięciu lat na danym obszarze do oceny prawdopodobnego okresu mrozów. Budżet, który trzeba wydać na pracownika, który podczas burzy mózgów wpadnie na pomysł sprzedaży internetowej. Jak długo prowadzić tę analizę? Kiedy można uznać, że zidentyfikowaliśmy wystarczająco? Skoro jeszcze nie zidentyfikowaliśmy części, to nie wiemy jak jest tego wiele. Nie jesteśmy zatem w stanie określić, czy osiągnęliśmy choćby poziom Pareto (80/20). Wspomóc nas może RBS (Risk Breakdown Structure), będący strukturą zorientowaną na źródła występowania ryzyk. Każdy kolejny poziom takiej struktury określa nam bardziej szczegółowo potencjalne źródła występowania ryzyk. A później możemy strukturę RBS wykorzystać do oceny kompletności naszej analizy ryzyka. Może to być nasza checklista, która nam odpowie na pytanie, czy przeanalizowaliśmy pod kątem ryzyk wszystkie potencjalne obszary występowania.
Ocena ryzyka
Jak wysokie jest wysokie? Zwykle oceniamy ryzyko w macierzy prawdopodobieństwa i wpływu. Niskie, średni, wysoki. Jak wysoki, jest wysoki zatem? To zależy oczywiście – niewątpliwie jest to nie tylko najbardziej ulubiona odpowiedź każdego konsultanta, ale jest ona również najbardziej prawdziwa. Dla jednych coś jest krytyczne, a dla innych to samo będzie bez znaczenia. Kto zatem powinien dokonywać oceny? Sponsor oraz kluczowi interesariusze.
